浅谈企业标杆管理

　　浅谈企业标杆管理

　　标杆管理(benchmarking)产生于上世纪70年代末80年代初美国企业学习日本经验的运动中，施乐是标杆管理的鼻祖，实施标杆管理在其再造辉煌的过程中起到了主要作用。随后，在西方企业中掀起了标杆管理浪潮，据统计全球500强中有近90%的企业应用了标杆管理。目前，我国也有越来越多的企业实施标杆管理，不少企业在标杆管理的过程中获得了重生。本文首先介绍了标杆管理的内涵和操作流程，并根据笔者在企业中的实地调研总结了四大标杆管理误区，以期为企业标杆管理实践提供些许的参考。

　　一、标杆管理的概念及思想内涵

　　对于标杆管理的定义，基本可以总结为，标杆管理是不断评估一流组织的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、判断、分析，并把这些最佳实践纳入到公司本身的业务流程中，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。

　　标杆管理的思想源于榜样的力量是无穷的和业务的可复制性两个方面。简单地说，标杆管理就是学习最佳实践，而标杆是某个领域里的领导者和先行者，找到标杆就等于找到了业务的示范，标杆的成功也就预示着业务的未来发展空间。标杆的做法可以借鉴和复制，这会极大地缩短业务发展的周期，加快缩小与标杆的差距。学习标杆可以改善业务和管理，降低业务开拓的成本，减少了业务受挫的机会，提高效率。但对标杆的跟随模仿不等于超越，标杆管理不是万能的，企业的核心竞争力和文化内核是永远无法复制的。

　　二、标杆管理的流程

　　我国国家电网、中国移动、华能集团等大型企业开展了标杆管理，他们在进行标杆管理过程中，具体操作方法有一定程度的差异，但基本上是围绕发起、组织、考察、学习和行动进行。然而，在很多企业中，标杆管理缺乏必要的组织和规划，未将标杆的作用最大化。本文在参照美国注册管理会计师协会(CIMA)出具的标杆管理公告的基础上，结合笔者对优秀企业标杆管理实践的调研经验，将标杆管理流程总结为发起、组织、考察分析、消化、行动见效及创新标杆管理等五大阶段。

　　(一)发起阶段

　　由于资源的有限性，应将资源用在企业的核心方面，以达到成本效益的最大化。因而，标杆管理必须确定哪些改进机会对组织影响最大，或具有最大的潜力，即确定主要改善方向，具体包括标杆管理的内容和对象。

　　确定标杆管理的内容和对象的方法很多，常用的有多层次的分析过程和关键业务流程的评估。层次分析法(AHP)是一种结构化的方式，使用专家的一致意见来建立一个流程特征的优先列表来进行分析。关键业务流程方法是评估分析关键业务流程对主要业务功能的影响力。高级管理人员需关注对公司有重要影响的业务流程。

　　以标杆管理的鼻祖施乐为例，当其对公司的毛利率及市场份额等情况后，施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机。因此，针对这个问题开展了标杆研究。施乐首先研究它的一个日本子公司——富士施乐，然后是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他们的价格一样低。研究证实，美国的价格确实比日本的要高。日本的成本控制水平成了施乐的标杆。

　　(二)组织阶段

　　确定了对标方向后，必须有相应的人员来负责该项有价值的工作，需要成立组织，配备工作人员。在组建团队时，主要有直线型专一型和跨职能跨部门型两种。直线型专一团队中，成员统一向经理汇报情况，工作组的所有成员就是团队成员，适用于部门内部标杆管理。跨职能跨部门团队是按特定章程和明确的服务对象而组建的工作团队，其集中于一个问题或主题展开研究，标杆管理完成后，队伍解散。组建团队后，应按照一定的标准进行选拔，常用标准有专业知识、沟通技巧、团队精神和项目管理技能等。

　　凡事预则立，不预则废。组织阶段另一重要任务就是拟定计划书，一份科学合理的计划书，不仅是完成任务的基础，也是考核任务完成情况的标准。计划书内容要包括项目背景、目标、实施思路、实施计划、运作流程、相关任务分工及时间安排等。

　　(三)考察分析阶段

　　确定了主要改善方向，并且有了组织和人员保证后，还要做到“知己知彼”，即通过内外考察，认清自我，分析标杆。

　　标杆管理不仅要了解其他组织，更要了解自身。企业一般通过记录自己的业务流程，建立指标体系衡量自身。常见的方法是战略地图和平衡计分卡。通过绘制企业的战略地图，了解企业的发展方向和关键业务流程，平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，是一种找到有效指标的方法。

　　认清自我固然重要，但要想在竞争如此激烈的市场中求得生存与发展还必须要向优秀的企业看齐，找到他们成功的地方，分析原因，为标杆学习做准备。在分析标杆时可以通过实地调研获取一手资料，也可以从公开的信息渠道获取信息。在信息收集过程中应考虑数据来源、所需信息的数量和精度、获取信息的成本等诸多因素。在充分的考察分析后，为每个可能的对标企业制作文档，并根据自身需要进行相关调整，根据然后选择最可比的作为目标企业。

　　(四)消化阶段

　　认清自我，找准标杆伙伴后，就进入向标杆学习的阶段，即进入了标杆管理的消化阶段。消化阶段，即通过研究分析自己开发出的最佳做法信息，学习并强调不同的运作方式所带来的业绩差距，设定未来的业绩目标，并提出变革建议。简言之，消化阶段的成果就是最佳做法报告，最终把这些信息以及相应的改进建议送达高层经理。

　　事实上，在完成了事实发现和实地考察工作以后，消化大量信息，并把目光放在标杆对象的最佳做法，这一阶段需要花费的时间最多。因为在标杆对象中，度量指标都不尽相同，要花费大量的人财物力去分析、消化并理解从标杆对象那获得的发现的含义和学习方法。

　　(五)行动、见效及创新标杆管理阶段

　　制定了改进措施后，接下来就进入行动阶段，即实施标杆管理。在行动阶段应组织标杆管理的团队成员、各部门经理和流程所有制者一起，制定实施战略，形成具体的行动计划和实施监控计划。

　　标杆管理必须是一个调整的过程，必须建立跟踪机制进行实时监控，反馈执行质量和进度。如果对标没有取得理想的效果，就应重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行标杆管理工作，即回到规划阶段。

　　三、标杆管理的误区

　　在标杆管理的实践中，企业存在各种困惑，本文将对标杆管理常见的几大误区进行介绍分析。

　　第一，标杆管理中的标杆并非标准，不能将标杆神化。无论是全面对标还是局部对标，每个企业都有自身的特点，不能不考虑自身特点，机械的复制标杆企业的做法。忽视自身特点的对标，很难取得理想的效果，甚至会丧失本企业的核心竞争力。

　　第二，不少行业领导者认为自己找不到标杆。实际上，寻找标杆不局限于同行业，跨行业的对标更有借鉴意义。施乐公司作为复印机行业的佼佼者，其在确定标杆管理对象时，不仅着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。施乐曾向L.L Bean这样的装备户外设施的非同行请教，他们能够快速而又准确地完成订单。施乐发现他们的仓库工人 “选择并完成”一个订单的速度是施乐的3倍。他们依靠的不是高技术，而是智能化的规划和适当的计算机软件。

　　第三，标杆管理可以运用到企业的各个方面，不仅能运用到具体业务流程的改善，还可以在战略等方面向标杆学习。针对不同方面，企业可以寻找不同的标杆。北汽福田公司在标杆管理过程中，战略向GE对标，产品向奔驰对标，作业成本法向丰田对标，管理向海尔和华为对标。

　　第四，标杆是一种持续不断的过程。标杆学习并不是一蹴而就的，应将其渗入到企业发展中，形成不断学习、行动、反馈、改善的长效机制。

　　四、小结

　　标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的有目标的持续学习过程。标杆管理可被用于战略和战术两个层面。标杆管理提供了一种合理的方法，用来设置战略和业绩目标，赢得市场地位，并获得更广泛，更准确的组织管理视角。标杆管理建立在最佳实践的基础之上的，可通过其进行业务流程再造。企业应根据需要，站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。

　　浅谈企业标杆管理

　　标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初。

　　标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。标杆管理逐渐成为企业优化、企业实践、调整经营战略的指导方法，并与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。

　　标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。

　　1.有助于组织博采他人之长为我所用。随着经济全球队化的发展以及科学技术的进步，市场竞争变得更加激烈，速度是企业获胜的关键。谁也没有足够的时间和资源，谁也没有必要亲身经受各种失败和错误。在这个竞技场上，不断有个体被淘汰;当然，也会留下几个更加强壮的幸存者。他们之所以能够幸存下来，就在于他们善于在竞争中学习，善于借鉴他人的优点来弥补自身的不足。

　　2.有助于正确认识到，与最优秀的组织相比，自己究竟做得怎么样。标杆管理为组织设立了管理的基准，为组织在管理实践中提供了可比较的参照系。阿尔卡公司的质量副总裁汤姆·卡特先生曾说：“通过实施标杆瞄准，我们确实知道组织的经营绩效应当达到而且可以达到什么水平，同时也明确了组织目前的绩效水平与我们应该并且可以达到的最佳经营结果之间，为什么会存在如此之大的差距”。

　　3.有助于组织确认自己的优势与劣势。在与基准标杆进行比较时，可以帮助组织发现自身的缺点和不足，有助于组织扬长避短。

　　4.有助于组织明智排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急。在与标杆进行比较的过程中，能够帮助组织发现影响战略目标实现的关键因素及其在组织战略实现中所占权重，并通过行动计划反映组织中哪个实践活动是应最先进行的，哪个实践活动最适合组织的发展。

　　5.为组织提供了各种已经被实践所证明的、正确的行动计划和方案。标杆管理目的是博采他人之长，为我所用。作为竞争的最佳指导，标杆管理在优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力方面取得了显著的改进成效。

　　6.在组织面临下滑之时及时提供预警。 “前车之鉴，后车之师”，作为基准的标杆企业在管理中曾遇到的情境可以为组织提供警示，防止组织重蹈覆辙。

　　从本质上看，标杆管理是一种面向实践，面向过程的以方法为主的管理方式。它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。

　　但标杆管理是站在全行业甚至全球角度寻找标杆、突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节界面和流程，因而更具有特色。其次，标杆管理也是一种直接的，中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务流程环节都可以解剖、分解和细化。企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔、也容易使企业集百家之长。第三，标杆管理具有渐进发性，对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行投资。企业可从初级到高级分阶段确立循序渐进的改善管理。此外，企业通过标杆管理，从与最佳实践企业的差距中找出自身不足，学习别人的符合市场规律的生产方式和组织模式，可以在寻找差异的过程中培育组织扩展型的思维模式，引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展，有时甚至可以激发创新变革，向学习型组织迈进。从知识管理角度看，标杆管理要求企业敏锐地挖掘外部市场和企业自身的知识，尤其是工作流程中隐性知识，为企业提供了获取应用外界知识的工具和手段，为管理和应用知识找到目标，因此，标杆管理成为推动管理进步和组织进化的阶梯。

　　标杆管理的规划实施有一整套逻辑严密的实施步骤，大体可分为以下五步：

　　第一步，确认标杆管理的目标。在实施标杆管理的过程中，要坚持系统优化的思想，不是追求企业某个局部的优化，而是要着眼于企业总体的最优。其次，要制定有效的实践准则，以避免实施中的盲目性。

　　第二步，确定比较目标。比较目标就是能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人，可能比较目标的规模不一定同自己的公司相似(在考虑一个公司的做法在另一个公司是否适用时要考虑这一点)，但其应为在标杆比较方面是世界一流做法的领袖企业。

　　第三步，收集与分析数据，确定标杆。分析最佳实践和寻找标杆是一项比较繁琐的工作，对于标杆管理的成效非常关键。标杆的寻找包括实地调查、数据收集、数据分析、与自身实践比较找出差距、确定标杆指标，标杆的确定为企业找到改进的目标。

　　第四步，系统学习和改进(这是实施标杆管理的关键)。标杆管理的精髓在于创造一种环境，使组织中的人员能够按组织远景目标工作，并自觉学习和变革，以实现组织的目标。标杆管理往往涉及到业务流程的重组，会改变一些人的行为方式，碰到员工思想上的阻力。企业要创造适合自己的业务流程和管理制度，赶上甚至赶过标杆对象。

　　第五步，评价与提高。实施标杆管理不能一蹴而就，而是一个长期渐进的过程。每次做完后都有一项重要的后续工作，这就是重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际效果，分析差距，为下轮改进打下基础。

　　当前我国企业实施标杆管理中常常由于缺乏对于内外部条件的准确把握而陷入误区，而使标杆管理形似神不似。

　　今天，标杆管理在企业发展中重要作用已经渐渐被企业所认同，它的使用范围已从最初度量制造部门的绩效发展到不同的业务职能部门，包括顾客满意度、后勤和产品配送等方面。标杆管理也被应用于一些战略目的，如度量一个企业在创造长期股东价值方面同产业内其他公司的差距。标杆管理的使用范围甚至超出了企业，即使是非盈利单位也可使用。标杆管理已成为改善企业经营绩效、提高全球竞争优势最有用的一种管理工具。随着市场竞争的日益激烈，为提高企业竞争力从而在竞争中占据有利地位，我国企业在管理实践中也引进了标杆管理的思想，学习先进企业的最佳实践，但是，在大力推行标杆管理的同时，我国的许多企业往往只是一味借鉴西方企业管理的成功经验,忽略了管理情境的差异性和企业自身知识的不断提高。

　　1.标杆主体选择缺陷

　　比较目标的选择要恰当。对作为标杆的公司应在某一方面做得尤为出色，并因之持续增长，获得竞争优势。许多企业最初都会在本产业内寻找比较目标，这一做法在某些情况下非常有效。然而，在大多数情况下，理想的比较目标应是完全不同产业的公司，原因之一是与自己的直接竞争对手比较，谁都会感到有些不自在;且除了公共领域的信息容易接近之外，其他关于竞争企业的信息不易获得。此外，同一产业的公司会倾向于以同样的方式来做同样的工作——产业内容易出现“近亲繁殖”问题。实际上，视野离开公司和行业越远，就越有可能取得突破性进展，并让企业的竞争优势获得跳跃性提高。因此，寻找产业外的公司来做比较对象，你通常可以得到更新、更实用的信息。例如，一家子弹生产商想找出能使弹匣更漂亮的方法，他找到的标杆对象是生产口红盒的公司，因为口红生产商利用坚硬的果壳来装饰他们的口红盒，这使盒子十分光亮，而这正是这家军火商要寻找的东西。

　　2.标杆瞄准的缺陷

　　系统地界定出优秀的经营管理机制与制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动，即被称作标杆瞄准。许多人认为必须去公司总部才能真正确定标杆。事实上，对作为标杆的公司进行标杆管理比较的最佳场所不是在公司的总部，而是在生产服务的第一线。特别是在谈论客户满意度时，就是客户与一线员工直接打交道的地方。通过观察一线员工是如何解决日常工作中的问题，以及如何满足顾客需求，就可以获得有效的工作流程、态度和行为的第一手资料。锁定标杆时还有一个不可忽视的问题是最佳实践往往隐藏在员工头脑、企业制度、组织结构甚至企业文化中间，企业要重视这些因素的作用和影响，采取相应的措施挖掘隐性知识，并与自身的实际情况结合起来，只有这样实施标杆管理才可能取得成功。

　　3.标杆瞄准执行成员选择的缺陷

　　参与标杆管理比较的团队成员应包括实际操作的人员，即业务流程的最直接参与者。他们最清楚企业的业务流程从头到尾是怎样运作的，最清楚业务流程需要改进的地方。参与标杆管理有助于企业成功实施管理管理中得到的解决方案。没有这些人的参与，以改进流程为目的的任何主动措施都不会成功。

　　4.过程调整的缺陷

　　良好的市场表现不是凭空得来的，而是通过一系列过程产生作用的。对最佳实践的学习是一个渐进性的过程，并不是一蹴而就的。需要征求从高层领导到现场作业员工的各种支持，要向雇员说明“怎样”和“为什么这样”工作;而且需要花费几个月的时间制定一整套关于雇佣、培训和衡量顾客反馈的合理的方法。

　　5.忽视创新性的缺陷

　　现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具。因为现行市场竞争的主题是创新速度，是如何确保自身的创新速度超过竞争对手。标杆管理恰恰紧紧围绕这个主题。在我国，有些企业在学习、运用标杆管理时却常常忽视这一点。如有的企业不顾自身实际，盲目攀高，只求形式，不求本质，把标杆管理简单地当成一种时髦的企业运动，有的企业把摆脱经营困境寄托于某一种成功模式之上，忽视情境对最佳实践的影响。公司的情况各不相同，在一种情境下有效的最佳实践知识在其他情境未必有同样的效果。所有这些曲解标杆管理思想实质，只模仿而不自我创新的错误做法，使得一些企业在实施标杆管理的同时，不可避免地陷入企业经营战略日渐趋同的误区。如在我国企业改革的实践中，产生并推广过一个又一个先进的管理模式，像首钢的承包制、满负荷工作法，邯钢的模拟市场倒逼成本，海尔的OEC等等。所有的这些标杆其本身都蕴含着适应本企业运作的特点，都在实践过程中取得了良好的效果。但是有的企业为提高竞争力，只是盲目模仿照抄某一种成功的模式。在学习先进企业的同时忽视了结合本企业经营实践进行一系列创新的重要性。松下幸之助曾说：“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他们，到最后一定失败”。标杆管理是真正意义上的“拿来主义”，企业实施标杆管理必须抓住学习创新的关键环节，以适应企业自身特点并促进企业战略目标的实现为原则，既有组织，又有创新，才能真正发挥标杆管理的作用。片面理解标杆管理而惰于创新，不但与标杆管理的初衷背道而驰，而且也不会从根本上提高企业的核心竞争力。

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